Ինչպե՞ս օգտագործել ինը տուփի մատրիցը հաջորդականության պլանավորման և զարգացման համար
Բովանդակություն
Տաղանդը գնահատելու և զարգացնելու համար ինը տուփի մեթոդը կարող է ունենալ մի քանի օգուտ, ներառյալ դրա բարդության բացակայությունը: Թեև գործիքը կարող է լինել պարզ, գործիքն օգտագործող մարդկանց դինամիկան այդպիսին չէ: Մի թերագնահատեք այն անհանգստության քանակը, որը թիմը նախկինում երբևէ չի կատարել նման կարգի վարժություն:
Ինը տուփի մատրիցի սահմանում
Ինը տուփի մատրիցը գործատուներին օգնում է նույնականացնել բարձր կատարողների մի խումբ, ովքեր լավ թեկնածուներ են ստեղծում ներքին առաջխաղացման համար: Ընկերությունները գիտեն, որ արտաքին տաղանդ ձեռք բերելն արժե շատ ավելին, քան ներուժի հետ ներքին թեկնածուներին նույնացնելը:
Մատրիցայի ինը տուփը առաջարկում է աշխատողների կատեգորիայի նկարագրություններ: Ղեկավարությունը պետք է քննարկի յուրաքանչյուր աշխատողի և նրանց նշանակի մատրիցայի համապատասխան վանդակում:
Երբ թիմի բոլոր անդամները համաձայնում են, թե որ աշխատակիցներն են բարձրակարգ կատարող տուփերում, նրանք հաջողությամբ հայտնաբերել են լավ առաջխաղացման ներուժ ունեցող թեկնածուներին: Մատրիցայի ինը տուփերն ունեն նկարագրական վերնագրեր, ինչպիսիք են Core Contributor- ը, Solid Performer- ը կամ Star- ը:
Ինը տուփի մատրիցի գործունեության և ներուժի և դրա առավելությունների մասին ավելին իմանալու համար տե՛ս 8 Հետևությունների պլանավորման և առաջնորդության զարգացման համար կատարողականի և հավանական ինը տուփի մատրիցայի օգտագործման պատճառները:
Հիմքը դնելը
Ստացեք օգնություն առաջին անգամ ինը տուփի մեթոդը օգտագործելու համար: Ինը տուփը լավագույնս աշխատում է թիմի համար ՝ գործընթացն օգտագործելու փորձ ունեցող որևէ մեկի կողմից հեշտացնելով: Դա կարող է լինել ՄԻ HR անձ, OD խորհրդատու, ղեկավարության զարգացման կամ իրավահաջորդության պլանավորման համար պատասխանատու անձ կամ արտաքին խորհրդատու:
Երբ թիմը մի քանի անգամ օգտագործել է դա, նրանք սովորաբար կարող են դա անել ինքնուրույն, բայց դա դեռ օգնում է նրան, որ ինչ-որ մեկը դյուրացնի երկխոսությունը, գրառումներ անի և այլն: վարձեք ինչ որ մեկին ձեր առաջին ճանապարհով առաջնորդելու համար, կամ գոնե ինչ-որ մեկի հետ աշխատեք `ձեզ պատրաստելու համար:
Նախնական հանդիպում անցկացրեք: Անցեք ինը տուփից ավելի ցանց և անցեք ձեր թիմի հետ նախքան այն օգտագործելը, որպեսզի համոզվեք, որ նրանք բոլորը հասկանում և աջակցում են նպատակը և ընթացքը: Վերանայեք մեխանիզմը, թե ինչպես լրացնել ցանցը, ինչպես նաև մի քանի հիպոթետիկ օրինակներով:
Ավելի լավ է նախօրոք որոշեք, թե ինչպես կգնահատվի կատարողականը (օգտագործեք առաջնորդության իրավասության մոդել, եթե ունեք) և որքանով է գնահատվելու ներուժը `օգտագործելով հատուկ հնարավոր չափանիշներ: Կատարման համար ավելի լավ է օգտագործել եռամյա միջին, և ոչ միայն մեկ տարի: Սահմանել նաև նախնական կանոններ, հատկապես հանդիպումների վարքագծի և գաղտնիության հետ կապված:
Ներգրավվեք որոշակի նախապատրաստման մեջ: Յուրաքանչյուր մենեջեր թող որ ինը տուփից բաղկացած ցանց ստեղծի իր աշխատողների համար և դյուրակոչիկին դնի հավաքել և համախմբել դրանք: Կարող եք նաև խնդրել ցանկացած այլ համապատասխան տեղեկատվություն, ինչպիսիք են `ներկայիս դիրքի տարիները, բազմազանության կարգավիճակը կամ պահպանման ռիսկը:
Կարող եք ունենալ յուրաքանչյուր մենեջեր նկարել իրենց ուղղակի զեկույցի ղեկավարներին (միանգամից մեկ մակարդակ, համոզվելու համար, որ խնձորները համեմատում եք խնձորների հետ): Այնուհետև համախմբեք բոլոր անունները, ըստ մակարդակի, մեկ հիմնական կազմակերպչական ցանցի վրա:
Կարող եք սկսել երկու-չորս ժամ տևողությամբ հանդիպում, բայց նաև ակնկալում եք, որ ավարտվելու են մեկ-երկու հաջորդ հանդիպումներ: Յուրաքանչյուր մասնակցի համար բերեք համախմբված ցանցի պատճենները: Որպես հանդիպման դյուրացնող կամ խորհրդատու, դուք կարող եք հանդիպման ղեկավարին տալ արդյունքների նախադիտում և քննարկել հնարավոր հանքավայրեր, հատկապես, եթե դա առաջին անգամն է թիմի հետ աշխատել:
Օգտագործման եղանակը դնելով
Սկսեք ձեր թիմը: Ավելի հեշտ է ինչ-որ մեկին ընտրել մատրիցայի 1 Ա տուփում (առավելագույն կատարումը և ներուժը), որտեղ, կարծում եք, որ կարող են լինել փոքր տարաձայնություններ: Աշխատողի հովանավոր մենեջերին խնդրեք բացատրել գնահատման հիմնավորումը: Հարցրեք շատ մարդկանց, ապա հրավիրեք բոլոր մյուսներին մեկնաբանելու:
Մի շտապեք այն. այս գործընթացը գործում է քննարկման պատճառով: Սկզբից կարող է թվալ դանդաղ, բայց տեմպը կընթանա, քանի որ թիմը ավելի շատ ծանոթանում է գործընթացին:
Սահմանեք ձեր «չափանիշները»: Այն բանից հետո, երբ բոլոր կողմերը խոսելու հնարավորություն ունեցան, եթե որևէ պայմանագիր առաջանա, ապա դուք ունեք բարձր ցուցանիշների և ներուժի (1 Ա) չափանիշ, որպեսզի բոլոր մյուսները դեմ լինեն: Եթե թիմը ընկալման հարցում անհամաձայնություն ունի, հարցրեք հովանավորի ղեկավարին, արդյոք նրանք ցանկանում են փոխել իրենց կարծիքը `ելնելով արձագանքների հիման վրա, քանի որ նրանք սովորաբար անում են, բայց եթե ոչ, թողեք դա: Ընտրեք մեկ այլ աշխատողի անունը քննարկելու համար, քանի դեռ չեք սահմանել հենանիշը:
Քննարկեք այնքան անուններ, որքան ժամանակը թույլ է տալիս: Դրանից հետո կարող եք քննարկել մնացած անունները ինը տուփի մատրիցով 1A տուփի մեջ և այնուհետև տեղափոխվել սահմանամերձ տուփեր (1B և 2A): Այնուհետև տեղափոխեք 3C տուփ և կրկին դյուրինացրեք երկխոսությունը `ցածր արդյունավետության և ներուժի համար ևս մեկ հենանիշ սահմանելու համար: Շարունակեք քննարկումը յուրաքանչյուր անձի համար կամ այնքան ժամանակ, որքան ժամանակն է թույլ տալիս:
Քննարկեք յուրաքանչյուր աշխատողի համար զարգացման կարիքները և գործողությունները: Եթե ժամանակը թույլ է տալիս, կամ, ամենայն հավանականությամբ, հաջորդ հանդիպմանը, թիմը կարող է քննարկել յուրաքանչյուր աշխատողի համար զարգացման անհատական ծրագրեր (ՆՏԱ): Հաջորդական պլանավորման համար ուշադրությունը պետք է դրվի աջ աջ անկյունային տուփերի վրա (1 Ա, 1 Բ և 2 Ա), քանի որ սա կարևորում է կազմակերպության բարձր պոտենցիալ լողավազանը:
Որպես մեկ այլ տարբերակ, դուք կարող եք քննարկել զարգացումը ՝ որպես գնահատման քննարկման մաս, միևնույն ժամանակ քննարկելով մարդու ուժեղ և թույլ կողմերը: Աղքատ կատարողների համար (3C) պետք է քննարկվեն և համաձայնեցվեն գործողությունների ծրագրերը:
Ընթացիկ սպասարկում
Կառուցապատումը եռամսյակային կտրվածքով `զարգացման պլանները դիտարկելու համար: Առանց մոնիտորինգի և հետևելու, որ լավ հնարավորություն կա զարգացման ծրագրերը անտեսվեն կամ սայթաքվեն: Կազմակերպությունները, որոնք ունեն տաղանդի զարգացման մեծ նվիրվածություն, հետևում են իրենց տեղահանվածներին, ինչպես ցանկացած այլ կարևոր բիզնես չափիչ: Այն, ինչ չափվում է, սովորաբար կատարվում է:
Կրկնեք գնահատման գործընթացը առնվազն տարին մեկ անգամ: Կազմակերպությունները դինամիկ են, ընդ որում մարդիկ միշտ գալիս և գնում են, և կատարողականի և ներուժի ընկալումները կարող են փոխվել արդյունքների և վարքի հիման վրա: Կարևոր է վերանայել գործընթացը ՝ կանոնավոր կերպով վերանայելու և զարգացման պլաններ վերանայելու գործընթացը:
