Ինչպես հարմարեցնել ձեր կառավարման ոճը
Բովանդակություն
Ակադեմիայում առաջատար են առաջնորդության շատ տարբեր ոճեր: Դժվար է որոշել, թե որ մեկը օգտագործեք ձեր անհատականության, արդյունաբերության, փորձի կամ աշխատողների տեսակների համար: Մի տեսություն, որը կարող է աշխատել բազմաթիվ իրավիճակներում, դա առաջնորդության շարունակական տեսությունն է, որը մշակվել է Robert Tannenbaum- ի և Warren Schmidt- ի կողմից 1958 թվականին:
Այս տեսությամբ ավանդաբար սահմանված կառավարման չորս եղանակ կա: Մեկը ավելացվել է ժամանակի ընթացքում (Պատվիրակ) գաղափարների հետագա մեկնաբանմամբ: Այս ոճերն են ՝ պատմել, վաճառել, խորհրդակցել, միանալ և պատվիրակ լինել:
Մեկ այլ տեսություն ՝ իրավիճակային առաջնորդության տեսությունն է, որը մշակվել է Փոլ Հերսի և Քենեթ Բլանշարդինի 1969 թ.-ին: Այս մոտեցումը, ընդհանուր առմամբ, մեկնաբանվում է (կամ ժամանակակիցորեն մեկնաբանված) առաջնորդի համար չորս հիմնական ոճ ունենալու համար, մինչդեռ հաշվարկվում է աշխատողների հասունության մակարդակը: Այս մոտեցումը սահմանում է ռեժիսորումը, մարզումը, աջակցելը և պատվիրակությունը, քանի որ այն իրավիճակային կառավարման չորս եղանակ է:
Առաջնորդության շարունակական մոդելը
Ձեր կառավարման ոճը իրավիճակային է `կախված մի շարք գործոններից: Կառավարման ոճը, որը դուք ընտրում եք օգտագործել ցանկացած պահի, կախված է այս գործոններից.
- Ներառված աշխատողի փորձը, ծերությունը և երկարակեցությունը
- Ձեր վստահության մակարդակը ներգրավված աշխատակիցների հետ
- Ձեր հարաբերությունները աշխատանքի համար պատասխանատու աշխատողների հետ
- Բաժնի կամ կազմակերպության նախնական պրակտիկայում, որում դուք աշխատում եք
- Ձեր կազմակերպության գերակշիռ մշակույթը և արդյո՞ք համապատասխան եք մշակույթին
- Աշխատակիցների քաղաքականությունն ու ընթացակարգերը, որոնք հրապարակվել են կադրերի բաժնի կողմից
- Ձեր սեփական փորձը և հարմարավետության մակարդակը տարբեր նախագծերի և տարբեր պարամետրերում կառավարման տարբեր ոճերի կիրառման մեջ
Այս մոդելը գծային մոտեցում է ցուցաբերում կառավարման և աշխատողների ներգրավման համար, որը ներառում է աշխատողների աճող դերը և որոշիչ կայացման գործընթացում ղեկավարների նվազող դերը: Տեսությունն այն է, որ դուք ի վիճակի եք հարմարեցնել ձեր ոճը ձեր աշխատուժի և աշխատանքի գործոնների համար:
Պատմության ոճը ներկայացնում է վերևից ներքև, բռնապետական որոշումների կայացում `աշխատողների քիչ ներդրմամբ: Սա այն ձևն է, որով ավանդական, հիերարխիկ կազմակերպությունները ղեկավարում են աշխատողներին:
Ղեկավարման ավտոկրատական ոճին նման ՝ կառավարիչը որոշում է կայացնում և աշխատակիցներին ասում, թե ինչ են պատրաստվում անել: Պատմության ոճը օգտակար կառավարման ոճ է, երբ աշխատողների ներդրման համար տեղ չկա, կամ օգտագործվում է նոր աշխատողների վերապատրաստման մեջ:
Պատմությունն օգտագործվում է ավելի քիչ հաճախ ՝ այսօրվա գրասենյակների արագ փոփոխվող միջավայրում: Տեխնոլոգիան և կազմակերպություններում տեղեկատվության մատչելիությունը փոխել են ուժի հավասարակշռությունը, որը նպաստում է կառավարման որոշումների կայացմանը:
Ղեկավարության Sell- ի վաճառքի ոճով, որը նման է համոզիչ առաջնորդության ոճին, կառավարիչը կայացրել է որոշումը, այնուհետև փորձում է համոզել աշխատակիցներին, որ որոշումը ճիշտ է:
Վաճառքի կառավարման ոճը օգտագործվում է այն ժամանակ, երբ անհրաժեշտ է աշխատողների նվիրվածություն և աջակցություն, սակայն որոշումը բաց չէ աշխատողների մեծ ազդեցության համար: Աշխատակիցները կարող են ազդել որոշման կայացման վրա:
Խորհրդակցությունը կառավարման ոճը այն ձևն է, որում ղեկավարը հայցում է աշխատակցին մուտք գործել որոշում, բայց պահպանում է վերջնական որոշում կայացնելու իրավասությունը: Խորհրդատվության կառավարման ոճը հաջողությամբ օգտագործելու բանալին աշխատողներին տեղեկացնելն է, որ իրենց ներդրումն անհրաժեշտ է, բայց որ ղեկավարը վերջնական որոշում կկայացնի:
Եթե որոշում կայացնելիս որոշում եք կայացնել աշխատողի մուտքի մասին, բացատրեք ձեր որոշման պատճառաբանության բացատրությունը, երբ այն կայացնում եք, եթե կա ժամանակ: Սա նրանց հնարավորություն է տալիս իմանալ, որ դրանց ներդրումը արժեքավոր էր, և արդյոք դա ազդե՞լ է որոշման վրա, թե ոչ:
Կարևոր է, որ խնդրին աշխատակցին վերաբերվելը գնահատվում է որպես արժեքավոր: Եթե նրանց անընդհատ խնդրում են մուտք ունենալ, բայց երբևէ չտեսնեն, որ այն օգտագործվում է, նրանք կդադարեն կառուցողական ներդրում տալ:
Միանալու կառավարման ոճում ղեկավարը հրավիրում է աշխատողներին միանալ իրեն որոշումը կայացնելու հարցում: Կառավարիչը իր ձայնը համարում է հավասար որոշումներ կայացնելու գործընթացում աշխատողների հետ: Դուք միասին նստում եք նույն սեղանի շուրջ, և յուրաքանչյուր ձայն որոշման առանցքում է:
Միանալու կառավարման ոճն արդյունավետ է, երբ ղեկավարն իսկապես կառուցում է համաձայնություն և պարտավորություն որոշման շուրջ: Կառավարիչը պետք է նաև պատրաստ լինի իր ազդեցությունը հավասար պահել այն ազդեցության աստիճանին, որն իրականացնում են այլ ներդրումներ: Միանալու կառավարման ոճը կարող է արդյունավետ լինել, երբ մենեջերը պատրաստ է կիսել հեղինակությունը:
Միանալու կառավարման ոճից օգտվելուց հետո պետք է տեղյակ լինեք, որ ձեր թիմը կգա սպասելու դրան: Սա պարտադիր չէ, որ վատ զարգացում լինի, քանի դեռ դուք սերմանում եք այն փաստը, որ դուք առաջնորդ եք և որոշումներ կայացնելու համար խմբային նստաշրջանի կարիքը չունեք:
Չնայած հանդիսանում է առաջնորդության ավանդական շարունակական մաս, Պատվիրակությունը գտնվում է այն շարունակական աջ կողմում, որտեղ մենեջերը որոշումը հանձնում է խմբին: Հաջողակ պատվիրակության բանալին կարևորագույն ուղի փոխանակելն է այն աշխատողների հետ, ովքեր նշանակել են կետեր, որոնց վերաբերյալ ձեզ անհրաժեշտ է արձագանքներ և թարմացնել աշխատակիցներից:
Միշտ կառուցեք այս կարևոր ուղու հետադարձ կապի օղակը և ժամանակացույցը գործընթացին: Պատվիրակությունը հաջողակ դարձնելու համար կառավարիչը պետք է նաև կիսի իր ցանկացած «կանխատեսված պատկեր», որը նա ունի գործընթացի ակնկալվող արդյունքի վերաբերյալ:
Քանի որ ձեր թիմի անդամները առաջադիմում են տիրապետման և իրավասության մեջ, իրավիճակից և նախագծերից դուք ի վիճակի եք տեղափոխվել առաջնորդության տարբեր ոճեր:
Իրավիճակի առաջնորդության մոդելը
Իրավիճակի ղեկավարության մոդելը հիմնականում համընկնում է ղեկավարության տարբեր ոճերի `աշխատողների հասունության և աշխատանքի հասունության տարբեր մակարդակների հետ: Ընդհանրապես, գոյություն ունի աշխատողների չորս փուլ:
Ուղղորդումը այն փուլն է, որը սովորաբար վերապահված է ավելի նոր աշխատողներին, կամ նրանց, ովքեր կարող են չունենալ գիտելիքներ, հմտություններ, կարողություններ (KSAs) և քշել աշխատանքին:
Մարզչական փուլն այն է, երբ աշխատակիցները մշակել են աշխատանքի համար անհրաժեշտ հիմնական հմտություններ, բայց դեռևս լիարժեք արդյունավետ աշխատողների զարգացման համար տեղ ունեն:
Այն բանից հետո, երբ աշխատակիցը կամ խումբը ստացել են բավարար մարզչական գործունեություն, որպեսզի նրանք արդյունավետ լինեն, մուտք է գործում Աջակցության փուլ: Այս փուլում որոշ աշխատակիցներ կարող են կամ չկարողանան մղվել գերազանցել, ունենալ ԿԱԱ, բայց պետք է լրացուցիչ մոտիվացիա և աջակցություն ՝ ընդհանուր նպատակներին հասնելու համար:
Երբ խումբը հասել է մի պետության, որում նրանք լիովին հավատարիմ և իրավասու են, նրանք գտնվում են այս մոդելի պատվիրակության փուլում: Նրանք կարողանում են ինքնուրույն ստանալ հրահանգներ և կատարել ամբողջական առաջադրանքներ ՝ ստեղծելով միջավայր, որտեղ առաջնորդը դառնում է ավելի ազատ ՝ կենտրոնանալու ռազմավարության և թիմի դաստիարակության վրա:
Քանի որ աշխատակիցները կամ թիմի անդամները անցում են կատարում մի փուլից մյուսը, առաջնորդը կարողանում է հարմարեցնել իրենց առաջնորդության ոճը `յուրաքանչյուր փուլին համապատասխանելու համար: desiredանկալի արդյունքը կլինի այն, որ թիմի բոլոր անդամները հասնեն պատվիրակության փուլ: Սա ոչ միայն ինչ-որ տեղ ազատում է առաջնորդին, այլև աշխատողներին տալիս է իր ներդրման, արժեքի և հարգանքի զգացում:
